Единоличное и коллегиальное решение

Единоличные и коллегиальные решения

Единоличное и коллегиальное решение

Важным элементом процесса управления являются люди, при­нимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообраз­ных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Несомненно, что большая часть этих решений прини­мается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени.

В то же время менеджерам и руководите­лям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют нема­лых ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъекта­ми решения.Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия реше­ний. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений,принимаемых отдельным субъек­том, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений.

Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходи­мостью их согласования на промежуточных этапах.

Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки кото­рых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в послед­нюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотре­ния, а следовательно, и разнообразных, нередко специализирован­ных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе об­суждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это, прежде всего, более полное информа­ционное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.

Участники группы как бы допол­няют знания друг друга, создавая более полную картину как в опи­сании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия реше­ний, имеющих жизненно важное значение для организации.

Учас­тие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каж­дого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше вос­принимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

Это повышает вовлеченность ра­ботающих в процесс реализации решения, которое рассматрива­ется уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, вза­имодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо­действия членов группы.

Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит ко­торого, как правило, остро ощущается в процессе управления.

Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов).

Отрицательным фактором явля­ется и то, что групповые решения нередко принимаются под дав­лением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответ­ственность за принятие окончательного решения, и именно по­этому так трудно отыскать автора неверного решения при его кол­лективной разработке.

Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом.

Она включает следующие типы групповых задач: – продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к генерированию новых идей); – дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения); – проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

По мнению Р. Танненбаума и Ф. Массарик для осуществимости группового принятия решений необходимо наличие следующих критериев:

1) Наличие времени,

2) Экономическая целесообразность,

3) Безопасность подчиненных,

4) Устойчивость позиций руководителя,

5) Отсутствие утечки информации,

6) Рациональные организационные формы,

7) Обучение участию.

Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления:

1) Продолжительность заседания,

2) Состав обсуждаемых вопросов,

3) Количество и состав участников,

4) Подготовка заседания,

5) Процедура проведения.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз: 1. установление фактов (групповое интервью);

2. оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

3. поиск решений;

4. принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать «квазибрейнстормингом», когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы.

Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие – объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Просмотров 1872 Эта страница нарушает авторские права

Источник: https://allrefrs.ru/4-5803.html

Единоличное и коллегиальное рассмотрение дел

Единоличное и коллегиальное решение
Энциклопедия МИП » Арбитраж » Общие положения » Единоличное и коллегиальное рассмотрение дел

К числу межотраслевых относится принцип сочетания коллегиального и единоличного рассмотрения арбитражных дел.

Предписания арбитражно-процессуального права основываются на общеправовых, отраслевых и межотраслевых принципах. К числу последних относится принцип сочетания коллегиального и единоличного рассмотрения арбитражных дел. Межотраслевым этот принцип является по той причине, что характерен также для гражданско-процессуального, уголовно-процессуального и административно-процессуального права.

Среди ученых-процессуалистов и практикующих юристов не утихают споры о том, как именно следует реализовывать принцип сочетания начал единоличности и коллегиальности в арбитражном процессе. В частности, высказываются мнения о:

  • необходимости расширения категориальной принадлежности дел, которые подлежат коллегиальному рассмотрению в судах первой инстанции;
  • целесообразности рассмотрения заявлений об отмене вердиктов третейского суда коллегиально (состав суда предлагается формировать только из профессиональных судей);
  • возможности пересмотра «типовых» дел, по которым сложилась однозначная судебная практика в апелляционной инстанции единолично.

Перечень дел, подлежащих коллегиальному рассмотрению административными судами (ст. 17 АПК РФ) изменялся законодателем неоднократно и этого можно ожидать в будущем. Но можно с уверенностью утверждать: и коллегиальное, и единоличное рассмотрение дел арбитражными судами останется затребованным в будущем.

Коллегиальность: преимущества и недостатки

Коллегиальное рассмотрение дел предполагает участие в деле нескольких судей, совокупность которых именуется «состав суда».

Обосновывается мнение, что коллегиальность в первой и особенно в проверочных инстанциях является предпосылкой обеспечения наиболее полной судебной защиты законных интересов сторон.

В этом плане коллегиальность позволяет реализовать принцип справедливого разрешения споров.

Коллегиальность обеспечивает тщательное, основательное, добросовестное и зачастую справедливое рассмотрение дел, а также обоснованность судебных вердиктов.

Коллегиальное решение является результатом обмена мнений, результатом сопоставление противоречивых позиций по делу, различных точек зрения. Упущенное из внимания одним судьей могут заметить другие.

Благодаря взаимной выручке и профессиональной поддержке недостатки одного судьи восполняются достоинствами остальных. Сторонники коллегиальности утверждают, что «три плохих судьи составят отличную коллегию». Члены судебной коллегии – профессиональные юристы.

Все они стараются подтвердить свой уровень профессионализма и опасаются оглашения своих некомпетентных или недобросовестных действий. На единоличного судью давить легче, чем на целый судейский состав.

Если заинтересованная сторона все-таки сможет повлиять на председательствующего, остальные сохранят беспристрастие, окажут противодействие его незаконным действиям. Таким образом, принцип законности будет соблюден. Недостатки коллегиального рассмотрения арбитражных споров:

  • необходимость увеличения судейского корпуса;
  • удорожание судебной процедуры;
  • затягивание рассмотрения гражданских дел с участием нескольких судей: отсутствие хотя бы одного из-за болезни, пребывания в совещательной комнате по другому делу или по другим причинам влечет перенесение слушания на другой день;
  • отсутствие гибкости.

Рассмотрение дел на началах единоличности

Приверженцы широкого использования единоличного осуществления правосудия указывают на такие его особенности:

  • оперативное разрешение процессуальных вопросов;
  • ускорение принятия итогового решения;
  • облегчение доступа к правосудию.

Рассмотрение дел единолично однозначно позволяет ускорить арбитражное делопроизводство по сравнению с коллегиальным. Дело в том, что коллегиальное разрешение споров требует больше времени для предварительного ознакомления судебной коллегии с процессуальным материалом и их совместного обсуждения.

Есть также мнение, что единоличный судья более доступен для сторон, чем целая коллегия.

Стороны легко могут быть услышанными и понятыми. Единоличному судье проще вникнуть в суть дела и постановить решение, соответствующее действительному содержанию правоотношений сторон. Судейский состав, наоборот, склонен к формализму. При разрешении гражданских дел коллегии судей более чтят букву закона, а не его суть.

Есть идея, что мелкие, несложные и типовые дела целесообразно разрешать единолично, так как это отображает принцип процессуальной экономии. Однако для отбора в этом случае необходимо установить критерии отнесения дел к типовым и малозначимым.

Так или иначе, для разумного сочетания единоличности и коллегиальности нужен детальный анализ правоотношений сторон.

Особенности рассмотрения арбитражных дел единолично

Рассмотрение дела на началах единоличности предполагает, что в судебном процессе участвует один судья, действующий от имени арбитражного суда. Согласно п. 5 ст. 17 АПК РФ он самостоятельно:

  • разрешает все процессуальные вопросы, связанные с рассмотрением дела (перенесение слушаний, назначение экспертиз, обеспечение доказательств и/или иска);
  • выносит итоговый вердикт по делу именем Российской Федерации.

Судья обязан реализовывать полномочия по рассмотрению дела лично и не вправе делегировать их посторонним.

В отношении судей, рассматривающих арбитражные дела единолично, актуальны положения ст. 18 АПК РФ о неизменности состава суда.

Судья, принявший дело в производство, обязан рассмотреть его по сути и вынести окончательное решение. По ряду причин (отвод, смерть, приостановление полномочий, продолжительная командировка, длительная болезнь) судья может быть заменен уже после начала производства.

Тогда применяется общий порядок рассмотрения дел и разбирательство начинается сначала. Правда, из общего правила есть исключения.

В не терпящих отлагательства случаях разрешение отдельных вопросов по делу (возбуждение производства, обеспечение иска, отложение разбирательства) в порядке взаимозаменяемости может быть поручено другому судье.

Особенности рассмотрения арбитражных дел коллегиально

Коллегиальное рассмотрение дел предполагает председательствование одного из судей (п. 4 ст. 17 АПК РФ). Вопросы, возникающие в судопроизводстве с участием нескольких судей, разрешаются большинством .

Воздерживаться от участия в ании членам коллегии запрещено, они обязаны высказать свою позицию. Председательствующий голосует последним. Аргументируя свою позицию, судьи зачастую не соглашаются друг с другом.

Коллегиальное рассмотрение предполагает неизбежное расхождение во взглядах.

Согласно действующему законодательству судебный акт считается принятым после формирования общей позиции судейской коллегией. Несогласный с большинством судья вправе высказать свои возражения, изложить их письменно и приобщить к делу. Особое мнение не оглашается. Иными словами, стороны не могут:

  • узнать содержание документа;
  • оценить альтернативный вариант разрешения их спора;
  • использовать позицию несогласного судьи для обоснования апелляционной либо кассационной жалобы.

Не согласившийся с мнением большинства судья:

  • лишен возможности обсуждать свою позицию по делу с кем-либо, освещать свои и других членов коллегии правовые позиции по делу (этим могут быть нарушены права других судей и тайна совещательной комнаты);
  • обязан подписать итоговый вердикт по делу, то есть решение/определение, с которым не согласен.

Итак, при коллегиальном рассмотрении дела действует «принцип большинства». Члены коллегии не имеют процессуальной самостоятельности в том объеме, в каком ею пользуются судьи, рассматривающие дело единолично. По одному делу может быть принят единственный вердикт.

Особенности коллегиального рассмотрения приводят к тому, что оставшийся в меньшинстве при принятии судебного акта судья не может повлиять на исход дела. Единственное, что он может – высказать особое мнение.

Невозможность отказа от подписания определения или итогового вердикта по делу с участием нескольких судей приводит несогласного судью к необходимости подчиниться остальным членам коллегии.

Рассмотрение дел арбитражными судами первой инстанции единолично и коллегиально

Перечень случаев, в которых необходимо коллегиальное рассмотрение дел в арбитражном суде, оговорен ст. 17 АПК РФ. В отношении суда первой инстанции они таковы. Коллегиальность необходима при рассмотрении дел об оспаривании нормативных актов.

Эти подзаконные документы устанавливают правила, обязательные для выполнения неопределенным кругом лиц. Обычно их принятие – результат взвешенного анализа правоотношений и работы высококвалифицированных специалистов государственных структур либо муниципалитетов.

Поэтому очевидна необходимость рассмотрения дел данной категории с участием нескольких судей.

Коллегиальное рассмотрение дела, направленного в арбитражный суд первой инстанции для повторного рассмотрения, может быть обязательным, если на это в своем постановлении указал суд кассационной инстанции.
Такое положение вещей проистекает из содержания ст. 289 АПК РФ, согласно которой распоряжения кассационной инстанции обязательны для суда, рассматривающего дело повторно.

Коллегиальному рассмотрению подлежат споры, подсудные Суду по интеллектуальным правам. Коллегиальному рассмотрению в первой инстанции подлежат споры, признанные сложными на основании мотивированного обращения судьи.

Арбитражный процессуальный кодекс РФ не содержит объяснений по поводу оснований отнесения отдельных споров к категории особо сложных. «Особая сложность» – оценочное понятие. Нередко судьи пользуются им, чтобы инициировать коллегиальное рассмотрение резонансных, проблемных и ответственных дел.

В этом случае участие в разрешении спора трех, пяти или семи судей позволяет «распределить» ответственность и повысить легитимность судебных вердиктов в глазах общественности.

По ходатайству сторон споры, возникающие из гражданских правоотношений, могут быть рассмотрены коллегиально, в составе судьи первой инстанции и двух заседателей. Действует запрет на привлечение заседателей к судопроизводству по делам:

  • проистекающим из публично-правовых отношений, в том числе об оспаривании нормативных актов;
  • направленным на повторное рассмотрение в суд первой инстанции, если в постановлении указано о необходимости коллегиального рассмотрения;
  • признанным особо сложными в оговоренном АПК РФ порядке;
  • отнесенным к подсудности Суда по интеллектуальным правам;
  • особого производства.

Пересмотр решений третейских судов судьи арбитражных судов осуществляют единолично (ст. 232 АПК РФ).

Коллегиальное рассмотрение арбитражных дел судами апелляционной, кассационной, надзорной инстанции

В апелляционной, кассационной, надзорной инстанции арбитражные дела рассматриваются исключительно коллегиально, чаще всего в составе трех человек. В некоторых случаях число членов коллегии может быть большим, но всегда нечетным.

При рассмотрении дел в апелляционной, кассационной, надзорной инстанции арбитражные заседатели не привлекаются (ст. 1 Федерального закона РФ № 70 «Об арбитражных заседателях арбитражных судов субъектов РФ»).

Коллегиальное рассмотрение дел апелляционными судами усложнено большой нагрузкой на судей. Каждому из них нужно:

  • готовится к заседаниям по делам, в которых они являются председательствующими;
  • участвовать в рассмотрении дел под председательствованием других судей.

Судья российских апелляционных судов сегодня сильно загружены. В среднем каждый судейский состав заслушивает 15 дел ежедневно.

Поэтому судьи надлежащим образом готовятся (знакомятся с материалами дела, формируют правовую позицию) только к делам, в которых председательствуют.

Это зачастую приводит к формальной коллегиальности: дело, рассматриваемое с участием нескольких судей, фактически рассматривается одним из них (председательствующим).

Состав суда при участии арбитражных заседателей

Участие заседателей в разрешении арбитражных споров возможно только при рассмотрении дел в первой инстанции. Необходимость привлечения заседателей может быть обусловлена:

  • сложностью и многоаспектностью дела;
  • необходимостью использования специальных знаний в сфере менеджмента, бухучета, финансов.

Формальным основанием привлечения заседателей является обоснованное ходатайство любой из сторон (ст. 19 АПК РФ). Оно может быть заявлено за месяц и более до начала разбирательства.

Если дело рассматривается заново вследствие замены судьи или отправления дела на новое рассмотрение кассационным судом, возможность инициировать привлечение заседателей возникает вновь. Соответствующее ходатайство разрешается арбитражным судом по правилам ст. 159 АПК РФ.

О привлечении заседателей или отказе в удовлетворении ходатайства выносится определение.

Перечень лиц, которые могут выступать арбитражными заседателями, а также порядок формирования их списков установлен Федеральным законом РФ № 70. Заседатели делятся на группы согласно специализации. Их выбор для рассмотрения конкретного дела осуществляется с помощью автоматизированной судебной системы. Стороны вправе заявлять заседателям мотивированные отводы.

Следует отметить, что невозможность сформировать состав суда из профессиональных судей и заседателей имеет разные процессуальные последствия. В первом случае дело передается для рассмотрения другому суду; во втором – рассматривается единолично, без участия заседателей.

Неявка заседателей не препятствует рассмотрению дела: слушание переносится, только если на этом настаивают стороны. При осуществлении правосудия заседатели участвуют в рассмотрении дела наравне с профессиональными судьями.

Они также несут равную с ними ответственность, при этом заседатели не вправе председательствовать в коллегии.

Источник: https://advokat-malov.ru/obshhie-polozheniya/edinolichnoe-i-kollegialnoe-rassmotrenie-del.html

Индивидуальные и коллегиальные решения: преимущества и недостатки

Единоличное и коллегиальное решение

Индивидуальные и коллегиальные решения: преимущества и недостатки

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.[1]

По степени участия руководителей разного уровня и специалистов управленческие решения различают:

а) коллегиальные (экспертные и по согласованию);

б) индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано».

При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным.

Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами.

На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений.

Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.       Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации.

Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса.

Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично.

Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных.

Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации.

Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

2. Зависимость формы принятия решений от характера и сложности решаемой проблемы

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие  решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика.

Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям.

Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.  

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые анием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д.

Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д.

Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.      

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством . Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии.

Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц.

Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. 

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения.

А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет.

Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Стиль руководства и формы принятия решений

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. 
Таблица 1. Влияние стиля руководства на  процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства

Типы управленческих решений

Организационные структуры

Методы разработки решений

Контроль за исполнением решений

Авторитарный

Индивидуальные

Централизованные

Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование

Регулярный, жесткий контроль

Демократический

Коллективные         Коллегиальные

Высоко децентрализованные

Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем

Мягкие формы контроля, доверие подчиненным

Либеральный

Коллегиальные

Средне децентрализованные

Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем  в малой группе

Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

 
      Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений.

В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам.

Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо.

Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам.

Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (табл. 1). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений нужно отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

5. Тенденции развития и изменения форм принятия решений

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к.

не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны.

Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний.

Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения.

При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным.

Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Источник: https://www.referat911.ru/Psihologiya/individualnye-i-kollegialnye-resheniya-preimushhestva/39817-1324889-place1.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.